Als een organi­sa­tie­ver­an­dering mislukt wijzen organi­sa­tie­ad­vi­seurs al snel naar de bekende oorzaken, zoals onvol­doende betrok­kenheid van het management of te weinig draagvlak voor veran­dering bij de medewerkers. Veel te weinig wordt onderkend dat het gedrag van mensen en van organi­saties voor meer dan 90% onbewust plaats­vindt. Gedrag van medewerkers en management volgt de weg van de minste weerstand en bestaat voor een groot gedeelte uit automa­tismen waarvan we ons niet bewust zijn. Die automa­tismen leiden tot patronen die er mede op gericht zijn om de bestaande situatie in stand te houden. Dit kan veran­dering in de weg staan, ook al is er op het bewuste niveau draagvlak voor die beoogde veran­dering.

In dit artikel wordt een beknopt inzicht gegeven in fenomenen die spelen in het onder­be­wustzijn van organi­saties. Doel daarvan is het belang van kennis van het onder­be­wuste te vergroten, om het succes van veran­der­pro­cessen te verbe­teren.

Onderbewustzijn op persoons­niveau 

Wat in organi­saties gebeurt is wellicht het beste te verge­lijken met wat zich op persoons­niveau kan afspelen als iemand wil veran­deren. Denk eens hoeveel moeite het de meeste mensen kost om af te vallen. Vaak lukt het slechts tijdelijk. Ondanks dat iemand zich voorge­nomen heeft om af te vallen omdat overge­wicht de gezondheid schaadt, heeft die persoon redenen en motieven om –vaak na verloop van tijd- weer vaker en meer te eten. Dat komt omdat de onder­lig­gende motivatie om veel of verkeerd te eten vaak onbekend is. Die motieven zijn onderdeel van het onder­be­wustzijn van een persoon. Dat onder­be­wustzijn is niet direct zichtbaar, maar wel veel sterker dan het bewustzijn van een persoon. Als je wilt veran­deren, moet je daarom ook met je onder­be­wustzijn aan de slag. Hoe dieper je daarin gaat, hoe groter de kans dat de gewenste veran­dering blijvend is. Dit is een bekend gegeven uit de psycho-analyse en wordt veel gebruikt in coachingstra­jecten op persoons­niveau.

Onderbewustzijn op organi­sa­tie­niveau

Minder bekend is dat een organi­satie ook een onder­be­wustzijn heeft. Organisaties bestaan uit meerdere mensen en veelvoud aan inter­acties. Gezamenlijk hebben die mensen de neiging om steeds weer hetzelfde gedrag te laten zien. Net als op persoons­niveau is de ijsberg daarom ook voor een organi­satie een bruikbare metafoor. De snelheid en richting waarheen de ijsberg beweegt wordt niet alleen bepaald door de wind (boven­stroom), maar ook door de stroming van het water (onder­stroom). Wanneer een ijsberg door de wind in een bepaalde richting wordt geduwd en tegelij­kertijd door een zeestroming in een tegen­over­ge­stelde richting wordt gedrukt, dan zal de ijsberg tegen de wind in met de stroom mee bewegen. Deze verge­lijking geeft inzicht in een voor de meeste organi­saties bekende eigen­schap: op een bewust niveau wil men de organi­satie veran­deren, maar toch blijven oude gewoonten en patronen zich hardnekkig manifes­teren. Bijvoorbeeld omdat beelden en overtui­gingen die leven in de organi­satie, niet veranderd zijn. Die onzichtbare krachten in het onder­be­wustzijn (onder­stroom), zijn dus een belang­rijke factor voor de richting waarin een organi­satie zich ontwikkeld.

De onbewuste organi­satie

In organi­satie spelen dus krachten waar de organi­satie zich veelal niet bewust van is. Tevens komt het voor dat organi­saties de organi­satie regels overtreden zonder dat ze zich daar bewust van zijn. Ook werken er onbewuste, zelf gecre­ëerde patronen in een organi­satie die in belang­rijke mate van invloed zijn op de resul­taten. Bijvoorbeeld op de beoogde resul­taten van veran­de­ringstra­jecten.

Symptomen in een organi­satie die er op kunnen duiden dat er in de organi­satie belem­me­rende patronen of krachten werken, zijn bijvoor­beeld:

• hardnekkige problemen in de samen­werking tussen individuen of teams;
• het uitblijven van resul­taten van verbeter- of veran­de­ringstra­jecten;
• ondui­de­lijkheid in leider­schap en verant­woor­de­lijk­heden;
• zich herha­lende vormen van ongewenst gedrag;
• demoti­vatie en gebrek aan verbon­denheid en betrok­kenheid;
• beslui­te­loosheid en gebrek aan daadkracht.

Dergelijke symptomen kunnen zich voordoen, terwijl de zichtbare mecha­nismen in de organi­satie goed functi­o­neren. Bijvoorbeeld omdat de organi­satie goede control mecha­nismen heeft ingebouwd, medewerkers adequaat opgeleid zijn, over de juiste compe­tenties beschikken en met aandacht aange­stuurd worden. De krachten, principes en patronen die de genoemde symptomen kunnen veroor­zaken zijn onderdeel van de onder­stroom in de organi­satie. Die onder­stroom is niet zo makkelijk zichtbaar en herkenbaar, omdat ze diffuus, complex en onbenoemd is. Gevolg daarvan is dat de werke­lijke oorzaak van gebeur­te­nissen of uitblij­vende resul­taten van veran­de­ringstra­jecten vaak niet worden achter­haalt. Hierdoor kunnen oorzaken die ten grondslag liggen aan eerder genoemde symptomen, ook niet worden wegge­nomen.

Organisatieverandering

Als gevolg van techno­lo­gische, econo­mische en sociale ontwik­ke­lingen is het aantal veran­der­tra­jecten en de snelheid waarmee zij elkaar opvolgen sterk gegroeid. Gemiddeld reorga­ni­seren grote bedrijven tegen­woordig elke 2 a 3 jaar. Ook overheden kennen steeds vaker organi­sa­tie­ont­wik­kel­tra­jecten. Aangezien de ontwik­ke­lingen binnen en buiten de organi­satie elkaar sneller opvolgen, zullen veran­de­ringen ook steeds sneller geïmple­men­teerd moeten worden om te voorkomen dat de veran­dering alweer achter­haald is door de volgende. Dit betekent dat een organi­satie zich het niet kan permit­teren om te volstaan met het veran­deren van het organogram, aanpassing van de strategie of het formu­leren van speci­fieke projecten, maar zicht en grip moet krijgen op het onder­be­wuste om ervoor te zorgen dat de ingezette veran­de­ringen snel succesvol en ook blijvend zijn.

Een syste­mische benadering die ook het onbewuste functi­o­neren van een organi­satie meeneemt in de analyse, biedt meer mogelijk­heden om die oorzaak te achter­halen. In de volgende alinea’s neem ik u mee in krachten, principes en patronen die de werking van een organi­satie onbewust beïnvloeden.

Drijvende krachten in organi­saties

Zolang als mensen bestaan hebben ze in groepen geleefd. Dat deden we tiendui­zenden jaren geleden al toen we nog nomadisch leefden als jagers en verza­me­laars. De binding in die groepen was heel hecht en men moest elkaar bijna blinde­lings kunnen vertrouwen om te overleven in een omgeving waarin de mens kwetsbaar was voor roofdieren en ze zich slechts beperkt kon beschermen tegen de kracht van de natuur. Tegenwoordig leven we in veel  grotere groepen, waarvan de samen­stelling ook veel sneller verandert, dan de groepen waarin we ons in de prehis­torie begaven. Dat geldt bijvoor­beeld ook voor organi­saties waarin we werken. Toch zijn ook hier vertrouwen, binding en loyaliteit nog steeds de belang­rijkste krachten die de groep bijeen­houden. Deze krachten vormen daarom de basis voor het goed functi­o­neren van de organi­satie.

Om in een groep te kunnen functi­o­neren heb je een geweten nodig. Dankzij dit geweten kan je oordelen over ‘goed en kwaad’ inzake het eigen gedrag en het gedrag van anderen. Hierdoor ben je in staat binnen de morele grenzen van de groep te blijven en sluit je jezelf niet buiten de groep. Als we iets doen dat de organi­satie in gevaar brengt, dan krijgen we een schuld­gevoel en een slecht geweten. Een geweten heeft ook een active­rende functie; het zet aan tot veran­dering als dat nodig is. Hoe sterker het geweten binnen de organi­satie werkt, hoe sterker de trouw en binding aan de organi­satie. Door naar de actoren en de processen in een organi­satie te kijken en de mate waarin sprake is van een geweten, ontstaat inzicht in de mate van binding en loyaliteit in bepaalde teams. Oorzaken van falende veran­der­pro­cessen kunnen hierdoor soms beter verklaard en aangepakt worden.

Organisaties volgen principes

Bert Hellinger is de man die aan de wieg heeft gestaan van het syste­misch werken in organi­saties. Hellinger ontdekte in zijn werk drie belang­rijke principes die bepalend zijn voor de balans binnen een systeem:

• Principe van plek. Iedereen in de organi­satie heeft het recht om er bij te horen Dit gaat zover dat zelfs de mensen die niet meer fysiek aanwezig zijn nog steeds een plek hebben binnen het systeem. Om de balans binnen een organi­satie te bewaren is het van belang de plek en de (unieke) bijdrage van ieder persoon (medewerkers, manager, oprichter, e.d.) of ander element dat bijdraagt of bijge­dragen heeft aan de organi­satie in haar bestaan te erkennen.
• Principe van volgorde. Alle plekken staan in een bepaalde rangorde tot elkaar. Voor de werking van het systeem is het van belang dat degene die lager in orde is zich werkelijk kan voegen naar degene die hoger in de orde is.
• Principe van uitwis­seling. Geven en nemen moet in balans zijn. In een optimale situatie zal het geven aan een ander resul­teren in net iets meer terug­geven, waardoor een opwaartse spiraal ontstaat waarin men elkaar en de onder­linge relatie versterkt.

Sommige principes worden soms onbewust overtreden. Omdat men er geen kennis over heeft, of omdat ze een gevolg van een andere beslissing zijn. Overtredingen kunnen een sterk verstorend effect hebben op de samen­werking tussen collega’s en teams en bijvoor­beeld resul­teren in  demoti­vatie, gebrek aan verbon­denheid of betrok­kenheid, beslui­te­loosheid, ziekte­verzuim, etc. Het zichtbaar maken van die versto­ringen geeft de mogelijkheid om hier veran­dering in  te brengen.

Voorbeeld: slecht samen­wer­kende managers. Een voorbeeld van het principe dat iemands plek erkend moet worden kwam ik tegen in een management team betrof de strijd tussen twee managers. Ze werken steeds slechter samen en beginnen elkaar te wantrouwen. In een organi­sa­tie­op­stelling werden de belang­rijkste spelers neergezet. Daarbij is tevens gekeken naar personen die reeds vertrokken waren. Gevraagd naar het gevoel dat de opstelling teweeg­bracht, bleek dat de manager productie zich niet gezien en erkend voelde in het werk dat in het verleden gedaan is om de organi­satie op de rit te krijgen. Dit verstoorde de samen­werking met zijn collega. Pas toen hij en anderen de eer kregen voor het werk dat gedaan is en het belang daarvan voor de organi­satie erkend werd, kwam de rust terug in het systeem. De beide managers keken vanuit een nieuw perspectief naar elkaar en zagen vervolgens betere mogelijk­heden voor samen­werking tussen hen beide en hun teams.

Gevangen in patronen

Zoals water via de weg van de minste weerstand naar het laagste punt stroomt, zo werken ook mensen in een organi­satie volgens de weg van de minste weerstand. Naarmate medewerkers vaker een bepaald pad volgen, raakt dit pad ook steeds meer ingesleten. Denk aan een beeld van een diep karren­spoor. Door die diepe sporen wordt het lastiger om je buiten dit pad te begeven. Deze paden of patronen zijn een soort opeen­vol­gende gedra­gingen die automa­tisch tot eenzelfde soort resultaat leiden. Elke organi­satie heeft zo zijn eigen typische patronen. Die patronen zijn er niet voor niets, maar hebben een belang­rijke functie voor het systeem: ze zijn gericht op de stabi­liteit van de organi­satie en bieden de mensen binnen het systeem houvast door de voorspel­baarheid ervan. Als gevolg van de stabi­li­se­rende functie in de organi­satie zijn patronen er onbewust op gericht om de bestaande ordening in stand te houden. Dit kan heel positief zijn. Kerncompetenties van organi­saties krijgen mede hun kracht door het bestaan van deze patronen. Maar hoe sterker die patronen zijn, hoe sterker ook de weerstand tegen de veran­dering zal zijn die aan deze patronen raakt. Het bestaan van deze patronen waar een organi­satie zich veel al niet bewust van is, is daardoor een belang­rijke oorzaak van het niet slagen van veran­de­ringstra­jecten. In het boek ‘De verborgen orde’ (Huguenin en Van Gestel) worden een aantal interes­sante voorbeelden gegeven van organi­saties die gevangen zitten in patronen die hen weerhouden van veran­dering.

voorbeeld: Verminderen vrijblij­vendheid. In een commer­ciële dienst­ver­le­nings­or­ga­ni­satie bleven de resul­taten achter. Het management had gecon­sta­teerd dat er sprake was van een hoge mate van vrijblij­vendheid in de organi­satie. Dat leidde onder andere tot een training, waar bij men onder meer leerde om elkaar aan te spreken op elkaars gedrag en het nakomen van afspraken. Hoewel het programma al een half jaar liep, waren de resul­taten niet verbeterd. In het onderzoek dat ik bij deze organi­satie mocht doen stelde ik onder meer vragen zoals: hoe krijg je hier zaken voor elkaar? Waar stoor je je geregeld aan? Wat doe je als je iets niet op de geëigende manier voor elkaar krijgt? Uit het onderzoek bleek waarom men terugviel in het oude gedrag. Zo werd opgemerkt dat bij verbe­ter­tra­jecten vanuit de directie ‘ iedereen altijd zegt dat ze het beter zullen doen, maar iedereen vervolgens de ruimte krijgt om zijn eigen gang te gaan omdat het management uitein­delijk te weinig controle uitoefent en ongewenst gedrag niet bestraft’. Een andere medewerker noemde dat er zoals altijd veel werd geana­ly­seerd en gedis­cus­sieerd en soms ook wel feedback gegeven werd, maar dat er vervolgens maar weinig (mee) werd gedaan. Ondanks de trainingen en de aandacht van het management voor de nieuwe werkwijze, kreeg het oude patroon van vrijblij­vendheid de kans om zich weer te manifes­teren en de oude orde te herstellen. Het gevolg was dat de resul­taten niet verbe­terden. Dit inzicht vormde de basis van een nieuw programma, waarbij de bestaande patronen in de organi­satie zichtbaar werden gemaakt, zodat ze bewust doorbroken konden worden door nieuwe patronen. In dat nieuwe patroon werd duide­lijke doelen gesteld, werd wekelijks gecon­tro­leerd op gedrag en resultaat en werden afwij­kingen besproken waarbij er niet getole­reerd maar conse­quent bijge­stuurd werd. Ook door medewerkers richting hun leiding­ge­venden (die daar ook voor open moeten staan), want iedereen heeft zijn aandeel in het oude patroon dat losge­laten moet worden.

Conclusie

Het voort­be­staan en groei van organi­saties wordt mede bepaald door hoe zij zich weten aan te passen aan hun omgeving; in zowel de boven­stroom als in de onder­stroom in de organi­satie. Verandering gaat echter niet vanzelf, want de onder­stroom in organi­saties is gericht op het behouden van de bestaande ordening. Veranderingsprocessen vormgeven met alleen kennis van de boven­stroom, maar zonder kennis van de onbewuste krachten, principes en patronen binnen een organi­satie, is het zelfde als dartpijltjes gooien op een ronddraaiend bord. De kans dat je de triple 20 raakt, is meer geluk dan wijsheid. Als je succesvol wilt veran­deren, zul je ook zicht moeten krijgen op de dynamiek in een organi­satie die ontstaat vanuit het onbewuste. Door bewust acties te onder­nemen die bestaande automa­tismen doorbreken, kan je in een complex systeem zorg dragen voor duurzame veran­dering. Op deze manier ontstaan krachtige organi­saties die gaan voor haar primaire taak, met krachtige onder­linge verbin­dingen en heldere posities en waar iedereen weet wat er gedaan moet worden. Dit vormt de basis voor duurzame resul­taten die bijdragen aan de conti­nu­ïteit en meerwaarde van een organi­satie.